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Comprendiendo La Voz del Cliente – Visita al “Sitio Gemba”

  • September 1, 2018
  • Carlos Ray Ruiz
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Lecciones Aprendidas

***Aplica para el desarrollo de productos, procesos o servicios

Error de las organizaciones en relaciòn a la Voz del Cliente (VOC)

Uno de los errores más comunes que cometen las empresas es enfocar el estudio de lo que quiere el cliente (voz del cliente) en un grupo de personas que no necesariamente van a  comprar nuestros productos. Es importante distinguir entre la persona para la cual estas diseñando un producto en términos de sus características funcionales, de uso y de apariencia, y el grupo demográfico para el cual tus esfuerzos de publicidad y promoción van a estar dirigidos.

Definiciòn real del ¨cliente¨

La definición de cliente aunque pudiera parecer trivial, resulta de suma importancia en el estudio de las necesidades de los clientes. Los clientes son las personas que inyectan dinero a la compañía en cualquier punto de la cadena de suministros a través de comprar productos, procesos o servicios. La definición de cliente interno podría resultar peligrosa si se pierde la perspectiva de cuáles son las necesidades que los clientes externos desean o esperan de un producto o servicio. Esforzarse por satisfacer a los clientes internos antes de entender que es lo que los clientes externos necesitan generalmente resulta en la creación de características o actividades que no agregan valor o que el cliente no está dispuesto a pagar.

Preguntas claves de la Voz del cliente

Debido a lo anterior resulta vital que al iniciar un proyecto de desarrollo de un nuevo producto se respondan las siguientes preguntas:

  • ¿Quién es el cliente?
  • ¿Qué cliente te va a ayudar a alcanzar tu objetivo?
  • ¿Son todos los clientes igualmente importantes?
  • ¿Son algunos clientes más valiosos que otros?
  • ¿Tenemos los recursos para visitar a los clientes?
  • Si los recursos son limitados, ¿cuál es la mejor manera de asignar los recursos?

Estudios de mercado vs Visitar la Gemba

Los estudios de mercado tradicionalmente identifican a los clientes en función de los niveles socioeconómicos para los cuales el producto va dirigido, esto no necesariamente garantiza que ese grupo sea el que mejor representa a los clientes. Generalmente estos análisis se hacen en un ambiente diferente al que el cliente va a estar utilizando el producto. Una de los aspectos fundamentales en el estudio de las necesidades de los clientes es visitar la “Gemba”.

Gemba es un término Japonés que se refiere al piso de producción, en el caso del estudio de las necesidades y requerimientos del cliente, nos referimos a la “gemba”, como al lugar y ambiente donde el cliente utiliza el producto.

Si quieres saber más acerca de este tema. Dale click de bajo que te llevará a un libro donde abordo este y otros temas relacionados con La Voz del Cliente

Bibliografìa:

1Oshiumi Kiyotaka. 1966. “Perfecting Quality Assurance System in Plants,” (Japanese) Quality Control Vol. 17 (May 1966): 62-67 (supp.).
2Koichi Nishimura (1972): “Ship Design and Quality Table,”
Quality Control, Vol. 23, May Special Issue,pp. 71-74 (Japanese).
3Sawada, T. (1979): “Quality Deployment of Product Planning,” Proceedings of the 9th Annual Convention of Japanese Society for Quality Control, pp. 27-30 (Japanese).
4 Kano, Noriaki et al. 1984. “Attractive Quality and
Must-be Quality” Hinshitsu, Vol. 14, No. 2. JUSE.
5 McDonald, Mark. 1995. “Quality Function Deploymen
t: Introducing Product Development into the Sys-
tems Development Process.” Transactions of
the Seventh Symposium on QFD. QFD Institute.
6 Mazur, Glenn H. 1997. “Voice of Customer Analysis: A Modern System of front-end QFD Tools” Pro-ceedings of the 51st Congress of the American Society for Quality, Orlando FL.
7Mazur, Glenn H. 2001. Comprehensive QFD for Products v2001.
Japan Business Consultants, Ltd.
8 Bolt, Andrew and Glenn Mazur. 1999. “Jurassic QFD.” Transactions of the Eleventh Symposium on QFD. QFD Institute.
9 Systems Engineering Fundamentals, Supplementary Text
, Defense Acquisition University Press, Fort Belvoir, Virginia, January 2001
10 Anders, George. Apr 2002 Fast Company

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Carlos Ray Ruiz

I am currently serving as the Director of Global Strategy and Organizational Change at humanitarian international health organization. I serve by orchestrating transformational change projects across the organization in order to achieve our aspirational goals. I help the organization refine its strategy and strategic plan. I coordinate all departments and country offices as they implement new systems and processes that transform their way of working, improve effectiveness, and enable significant scale.

Previously I served for 8 years as the Director of Continuous Improvement for World Vision International where I had the responsibility to foster a culture of Continuous Improvement. I collaborated with leaders, teams, and individuals across the organization and around the world to guide them in applying continuous improvement principles and tools.

Based on more than 20 years of experience in the areas of strategy, leadership/organizational development, and, continuous improvement, I know that in order to deeply transform any organization you must consider the context, culture, and the current state of the organization.

I have led numerous continuous improvement workshops ( Kaizens) around the world, Asia, Africa, Europe, and America. I have coached and developed hundreds of leaders. I have also certified hundreds of White Belts, Yellow Belts, Green Belts, Black Belts, and Master Black Belts around the world.

Nothing energizes me more than to work with diverse cross-functional teams from different nationalities around the world and to witness how regardless of their background they voluntarily embrace and develop a culture where waste, inefficiencies, risks, and errors are seen as treasures that they themselves can fix or eliminate.

I have worked with multiple units to improve their door-to-door processes in areas like procurement, finance, human resources, operations, grants, sponsorship, strategy, etc.

By ensuring the leaders' engagement, cross-functional participation, and rigorous adherence to the "Kaizen Rules" and the DMAIC methodology (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control), the teams are able to significantly improve in the areas of safety, quality, delivery, and cost.

I am very passionate about Strategy, leadership/organizational development, and continuous improvement. I am convinced that these are 3 pillars that can significantly contribute to transforming and improving any individual, team, or organization.

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