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Por Master Black Belt Silvia Linarte

Contact me: silvialinarte@hotmail.com

Cuando decides recorrer el camino de la mejora continua, entras en una dinámica de exploración y búsqueda constante de conocimiento y cosas nuevas que te permitan crecer.

Durante  mi carrera profesional, he tenido contacto con consultores de diferentes disciplinas, orígenes y estilos de enseñanzas; en particular, los japoneses tienen un estilo que podría decir que es único. Desde el 2007 he tenido la oportunidad de trabajar con ellos en kaizen, buscando la eficiencia operativa, el flujo en las plantas y estrategias de logística con proveedores, así como también, en diseño de producto. En esta última, participé en el primer proyecto de desarrollo de producto con el soporte de consultores japoneses, una de mis responsabilidades, fue la observación y estructuración de cada enseñanza que dieran al equipo. Estas son algunas de las enseñanzas que me gustarìa compartir con ustedes:

1.- Una mejora sostenible, será aquella que se ha construido con observación y ejecución.

En mi opinión, la gran diferencia que tiene el trabajar con japoneses contrario a consultores occidentales o europeos, es que los japoneses van a enseñarnos a resolver los problemas y construir el éxito por nosotros mismos. “Learn by doing”.  

Al trabajar  con ellos, debes estar dispuesto a descubrir haciendo, a generar tu propio conocimiento para que el aprendizaje sea algo realmente vivido.

En una ocasión, cuando dentro del proyecto tratábamos de implementar una nueva celda de ensamble flexible, tuvimos que hacer varias iteraciones de conceptos, diferentes tipos de motores, cadenas, longitudes, etc. El consultor nos orientaba en los principios que debíamos asegurar, pero no nos resolvió cómo hacer la celda. Al final lo logramos, y al verla implementada, el sensei nos compartió un video de una celda muy similar a la que habíamos logrado. El primer pensamiento pudo haber sido: ¡¿por qué no nos dijo antes?! ¡Hubiéramos podido implementar la celda más rápido!. Sin embargo, al reflexionar, nos dimos cuenta que, lo que habíamos logrado era más que una celda implementada, era el conocimiento creado alrededor de ese esfuerzo

2.- La mejora continua de los procesos, comienza con las personas.

Estamos tan acostumbrados a enfocarnos a mejorar los procesos. Nuestros objetivos giran en torno a datos duros y al final olvidamos que, quienes logran tales metas y por quienes existe o no el éxito, es por las personas. El nivel de respeto por la persona que viven los japoneses, provoca una enorme entrega del colaborador en su trabajo, cualquiera que este sea; y cuando de hacer kaizen se trata, los primeros que aportan son los que están directamente relacionados con el proceso a mejorar.  El Sr. Chihiro Nakao, uno de los discípulos de Tahichi Ono, enseña que: “Para hacer un buen producto, tienes que hacer buenas personas, porque las buenas personas, no siempre harán un buen producto, siempre será necesario hacer kaizen, pero en esta manera, tanto las personas como el producto mejorarán”.

Durante las simulaciones previas que hacíamos para poder evaluar las propuestas de ensamble del nuevo producto, el sensei siempre hacía énfasis en la participación del operador. Ellos son quienes tienen la experiencia, conocimiento y sensibilidad para poder retroalimentar las propuestas de nuevas secuencias de ensamble o diseños de estaciones. Al final, cuando implementábamos una estación, el termómetro que nos hablaba del éxito de esa propuesta, era la sonrisa del operador. Si un operador sonríe, entonces si hubo kaizen.

3.- Busca siempre el ideal. Te ayudará a construir el camino a la mejora y a perseguir metas retadoras.

La mejora continua es considerada para los japoneses como un gran camino, una jornada que comienza hoy y no tiene fin pero sí tiene dirección clara hacia un estado ideal. Si tenemos claro el ideal, y nos damos la oportunidad de observar y entender nuestro estado actual, entonces podremos construir el camino a través del kaizen y consolidarlo con la práctica disciplinada de principios y estándares.

Tradicionalmente dentro de un proyecto, se definen objetivos en función de la situación actual y la apreciación de la capacidad para lograrlos. Por ejemplo, en el proyecto, el nivel de reclamos sobre el producto actual estaba por arriba del 10%. El objetivo inicial que se planteó fue de una reducción de 3 puntos para llegar a un 7%. Cuando los senseis vieron esa meta, nos pidieron que buscáramos llegar a 0%. Evidentemente la reacción del equipo fue pensar en que eso era inalcanzable. Sin embargo, ante la motivación de perseguir esa meta ideal, el equipo logró reducir no al 7%, sino al 2% el nivel de reclamos. Sólo hubo una pequeña gran diferencia, la definición de metas agresivas con enfoque en el ideal.

Resumen Profesional Silvia Linarte

Silvia es una profesional con amplia experiencia en todos los aspectos que contempla la Mejora Continua. Silvia ha participado en cientos de iniciativas y proyectos de mejora en todas las áreas de una organización. Desarrollo de nuevos productos, manufactura, áreas transaccionales y procesos de investigación y desarrollo. Silvia tiene la capacidad de liderar el despliegue de una estrategia de Mejora para pequeñas, medianas y grandes empresas. Silvia ha
mentoreado a cientos de Black Belts, Green Belts, y Yellow Belts a lo largo de su carrera profesional.

Si tienes preguntas acerca del artículo o en general de la mejora continua, no dudes en contactar a Silvia a través de su cuenta de linkedin