Por MBB Carlos Raymundo Ruiz C.

Introducción.

Durante los pasados siete años he trabajado en el aprendizaje, ejecución, desarrollo e implementación de sistemas de mejora en aplicaciones que comprenden áreas de diseño de nuevos productos, procesos de manufactura, diseño y mejora de procesos transaccionales también he conocido los sistemas de mejora de algunas empresas en diferentes aplicaciones. Los nombres de algunas metodologías técnicas y herramientas que me vienen a la mente son, Justo a Tiempo, Manufactura Esbelta, Seis Sigma, Diseño Para Seis Sigma, DMAIC, PDCA, Teoría de restricciones, Confiabilidad, Diseño para la Confiabilidad, Diseño para Lean Seis Sigma, DOE, SPC entre otras. La mayoría de ellas creadas y diseñadas para lograr mejoras en los procesos de transformación de materia prima, de información y de servicios. Estas iniciativas intentan darles a las empresas atributos que las hagan mas competitivas en los mercados donde se desempeñan.

La intención de este artículo es realizar una critica, específicamente de dos de esta iniciativas, Seis Sigma y Lean, tratando de representar mi experiencia y mis ideas acerca de ellas. Entiendo que la divulgación de estas iniciativas se ha extendido a muchas empresas de tal manera que algunas personas se identificaran con las problemáticas expuestas en este artículo, mientras que otros no. Comúnmente se dice en mi país, cada quien habla como le va en la feria…..

Seis Sigma.

Seis Sigma es una iniciativa que inició principalmente en Motorola y que fue ampliamente difundida por GE, en buena medida gracias al apoyo y soporte del entonces CEO Jack Welch. Esta iniciativa reúne una serie de herramientas ya existentes acomodadas dentro de una metodología de trabajo conocida como DMAIC, definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Mientras que esta iniciativa conceptualmente tiene muchos atributos muy interesantes tales como enfoque al cliente, estándares altos en calidad, una estructura que soporta la ejecución de los proyectos (Champions, Owners, MBB, BB y GB), en el mundo real esta iniciativa enfrenta grandes dificultades en su ejecución e implementación:

Un entrenamiento basado en conceptos y términos estadísticos de difícil comprensión para la gran mayoría de las personas que lo toman.

Conceptos y técnicas difíciles de trasladar a problemas reales del negocio.

Debido a la complejidad en los conceptos que se enseñan durante el entrenamiento, se convierte en una iniciativa elitista, donde sólo las personas con estudios de licenciatura tienen acceso a este entrenamiento, haciendo difícil la transmisión de conocimiento hacia los niveles técnicos y operativos de una organización. Esta problemática genera un conflicto importante en las organizaciones ya que uno de los objetivos que conceptualmente persigue esta iniciativa es la del cambio cultural en la forma de trabajar, de tal manera que el esquema de entrenamiento originalmente propuesto no facilita el desarrollo de la misma.

Los MBB y BB que generalmente guían a los GB en la aplicación de las técnicas y herramientas requieren años de preparación para poder lograr un nivel de conocimiento suficiente para guiar y realizar proyectos exitosos, en muchas ocasiones cuando se logran estos niveles de conocimiento los MBB/BB se mueven a ocupar otros puestos en la organización o son contratados por otras empresas haciendo difícil la continuidad en el uso y aplicación de la metodología.

El esquema de proyectos en ambientes de manufactura resulta difícil de ejecutar, debido principalmente a la supuesta carencia de tiempo por lo absorbente que resulta la entrega de resultados de la operación.

Debido al poco entendimiento y atención de la iniciativa Seis Sigma, por parte de la alta dirección y de la gerencias, éstas suelen dejar en segundo o tercer términos las actividades de relacionadas con los proyectos de mejora, sin percatarse que son estas actividades las que finalmente van a contribuir a mejorar los resultados de los procesos y así mismo del negocio.

Lo anterior generalmente resulta en proyectos con poco o nulo rigor metodológico, incorrecta aplicación de las herramientas, proyectos que toman meses para su implementación, proyectos inconclusos y proyectos con un bajo impacto para el negocio.

Si bien es cierto que en su momento una de las grandes ventajas de la iniciativa Seis Sigma fue la correlación entre las mejoras y los beneficios financieros de los proyectos, también lo es que, al hablar el lenguaje financiero de la alta dirección se ha convertido en un verdadero problema para uno de los objetivos fundamentales que busca la iniciativa que es la satisfacción al cliente.

Muchas personas se han acercado a mi para proponerme proyectos de mejora sin ahorros directos en el estado de resultados, pero lamentablemente esos proyectos en muchas de las empresas que ha establecido Seis Sigma, como modelo de mejora, no se les presta atención bajo el argumento de que estos proyectos no generan grandes ahorros para la compañía. Esto como una respuesta a una visión de corto plazo por parte de la alta dirección y de la gerencia al anteponer resultados inmediatos frente a la oportunidad de buscar mejoras de largo plazo para el negocio. Muchos de esos proyectos que no tienen asociado un ahorro directo en el estado de resultados representarían mejoras de gran impacto a la eficiencia de los procesos internos de la compañía y a la mejora, para lograr convertirse en empresas de clase mundial.

El poco compromiso por parte de la alta dirección y/o de la gerencia es otro de los problemas que frecuentemente enfrenta la iniciativa, muchas veces por el poco entendimiento para poder desplegar a través de la iniciativa Seis Sigma el logro de los resultados esperados para el negocio; esto generalmente acompañado de métricos del negocio que entran en conflicto con los intereses que buscan las propios iniciativas de mejora (Absorción, Horas Ganadas, Ratio).

La alta dirección y las gerencia sobre atienden los resultados y descuidan las métricas del proceso que hacen que los resultados se cumplan (enfoque en la Y y no en las Xs).

Otro de los grandes errores de muchas empresas que desean implementar Seis Sigma en sus procesos es la falta de entendimiento de lo que conceptualmente busca Seis Sigma. Seis Sigma busca a través de la aplicación de sus técnicas y herramientas alcanzar un  nuevo estándar de conocimiento que provoque una mejora en el proceso bajo el supuesto de que antes de aplicar Seis Sigma a un proceso, este proceso es estable y repetible. Es decir conceptualmente Seis Sigma se enfoca en reducir la variación debida a causas comunes y no en atacar las causas especiales de variación. Esta falta de entendimiento entre causas comunes y especiales frecuentemente se traduce en esquemas de certificación donde se privilegia la cantidad y sofisticación de las herramientas aplicadas en la solución de un problema frente a la simplicidad y sencillez de soluciones a problemas en su mayoría simples y de fácil solución.

Otra debilidad que encuentro en la aplicación de la iniciativa Seis Sigma es el poco enfoque sistémico en los procesos que se desean mejorar, generalmente los proyectos de Seis Sigma buscan beneficios locales que no necesariamente resultan en beneficios globales para la compañía. Seis Sigma cuestiona muy poco la naturaleza de los procesos que generan los resultados de los procesos.

Lean

En mi punto de vista una iniciativa recomendable para ambientes de manufactura debido a que busca procesos repetibles y sostenibles a través del uso de técnicas sencillas y de fácil aplicación. Algunas de las problemáticas que he visto en la ejecución e implementación de esta iniciativa son:

No se cuenta con una estructura de despliegue definida. Generalmente no existe una estructura claramente definida para poder impulsar y lograr los cambios culturales que requiere una compañía.

En muchas ocasiones existe escaso entendimiento de cual es la técnica Lean adecuada para poder resolver cierto tipo de problema que se presenta en ambientes de manufactura y transaccional. Si bien es cierto que Lean es capaz de cubrir una buena cantidad de problemas, también lo es que la manera sencilla y simple de resolver problemas no siempre es correcta cuando los problemas que se intentan resolver requieren un análisis mas profundo y detallado de la problemática.

Algunas empresas recurren al esquema kaizen para implementar Lean, siendo este esquema difícil de ser aceptado y adoptado por la alta dirección y la gerencia. en la creencia de que dedicar por cinco días a un grupo de 5 – 9 personas, para resolver una problemática especifica, paradójicamente resulta en un desperdicio para el negocio.

Lean recurre con mayor frecuencia al método de trabajo PDCA (planear, hacer, verificar y actuar), para promover los cambios en el proceso, siendo esta metodología poco clara para quienes la usan, ya que esta metodología carece explícitamente de una etapa donde se preste atención a la definición de proyectos y/o talleres, provocando con frecuencia talleres kaizen poco exitosos debido a la definición incorrecta de los mismos.

Lean Seis Sigma.

Después de haber expuesto algunas de las principales problemáticas de estas iniciativas se podría pensar que estas iniciativas son complementarias y que la combinación de ambas iniciativas solucionaría una buena parte de los problemas que se presentan en su ejecución e implementación, sin embargo en mi experiencia me he dado cuenta que las empresas consultoras quienes generalmente venden estos productos no alcanzan a distinguir donde se encuentran los elementos comunes y complementarios de ambas iniciativas. Muchas empresas consultoras en su afán de vender un producto que al menos en nombre se escucha mas incluyente “Lean Seis Sigma”, se olvidan de los elementos que verdaderamente pondrían asegurar la complementariedad de ambas iniciativas. Muchas de estas empresas socavan la iniciativa Seis Sigma como una herramienta mas, dentro de la iniciativa Lean y otras por el contrario se aferran en esquemas Seis Sigma complejos donde solamente buscan el apoyo de técnicas Lean donde no se alcanza a visualizar la importancia y trascendencia de la eliminación del desperdicio y de cuestionar la naturaleza misma de los procesos.

Por otro lado existe poca experiencia por parte de las empresas consultoras en visualizar la aplicación de estas iniciativas en el contexto global de una empresa. Generalmente las empresas consultoras están acostumbras a aplicar esquemas Lean en plantas de manufactura pero poco conocimiento y experiencia se tiene en la extensión de estas iniciativas en procesos transaccionales, de servicio y de diseño. La definición de valor agregado que resulta sencilla de entender y aplicar en procesos de manufactura cobra un sentido diferente cuando se trata de aplicar este mismo concepto en proceso transaccionales o de servicios.

 Conclusión

A partir de los argumentos anteriormente expuestos listo algunos de los elementos que a mi juicio ayudarían a resolver algunas de las contradicciones fundamentales que se presentan en la actualidad, sin importarme el nombre de la iniciativa y sin defender o favorecer una sobre la otra. En mi experiencia estos elementos son claves para el éxito de una iniciativa de mejora en una organización independientemente del nombre que se le quiera dar a la misma.

1. Entendimiento por parte de la alta dirección y las gerencia de la forma en la que se debe realizar un despliegue de mejora para alcanzar los resultados del negocio. Tener un plan de despliegue que asegure la alineación de los proyectos y los recursos necesarios para alcanzar las mejoras. Relacionar los resultados que busca el negocio y la estrategia de mejora continua que se va a seguir para lograrlos.

• Proponer un esquema de entrenamiento flexible que permita llegar a todos los niveles de la organización. ( Operarios, Técnicos, Empleados)

• Un esquema de entrenamiento simple en donde los participantes logren durante el entrenamiento implementar sus proyectos. Los entrenamientos mas sofisticados se podrían impartir en función de necesidades específicas en proyectos que las requieran.

• Utilizar la metodología DMAIC en el desarrollo de proyectos de mejora, independientemente de la técnica o herramienta utilizada, sin importar si la técnica o herramienta proviene de Lean o de Seis Sigma. Asegurar que aun dentro de los esquemas de trabajo Kaizen el método DMAIC prevalezca. Durante la ejecución del Kaizen se podría recurrir el esquema PDCA, complementario al método DMAIC dentro de un proyecto de mejora.

• Énfasis en la definición de proyectos a través del uso de herramientas que permitan tener un entendimiento claro de la problemática donde se desea aplicar el proyecto. En esta etapa hacer indispensable la participación gerencial para asegurar la correcta asignación de recursos en los proyectos.

• Selección y utilización adecuada de métricos que aseguren la congruencia entre las iniciativas de mejora y los resultados esperados por el negocio. Enfoque de la alta dirección y los gerentes en métricos de proceso primero para poder lograr los resultados esperados.

• Desarrollar un sistema de mejora continua que apoye fuertemente el desarrollo de proyectos de mejora, no solamente en aquellos proyectos que representen beneficios económicos inmediatos al negocio, también en proyectos que mejoren el desempeño de los procesos y que ayuden a simplificar los procesos para lograr una mejor toma de decisiones.

La mayoría de los artículos provienen de empresas consultoras que buscan la venta de un producto, en este articulo busco la venta de mis ideas basado en los obstáculos y restricciones a los que me he enfrentado, esperando que encuentren algunas pistas que les ayuden a mejorar los esquemas de mejora en sus áreas de trabajo y en su respectiva área de influencia.

Nota: Artìculo escrito 2007 durante mi funciòn como MBB GE-Mabe, Querètaro, Qro.